América Latina y China: oportunidades y nuevas exigencias para contratos, procurement y gestión comercial

1. Una relación que ya no es solo comercial

Durante las últimas tres décadas, la relación entre América Latina y China fue descrita principalmente desde el comercio exterior: América Latina, por un lado, exportando recursos naturales, alimentos y materias primas, y China, por otro, exportando manufacturas, tecnología, maquinaria y bienes industriales.

Aunque la lectura del escenario continúa siendo relevante, ya no resulta suficiente, pues la relación ha entrado en una etapa más compleja. China no solo aparece como comprador de commodities o proveedor de bienes competitivos; también participa como inversionista, financista, contratista, operador, socio tecnológico y actor relevante en cadenas de suministro estratégicas. El cambio no es inocuo y tiene

consecuencias directas para las organizaciones latinoamericanas. Ya no se trata únicamente de comprar o vender mejor, sino de gestionar relaciones comerciales de largo plazo, con múltiples actores, con distintos marcos regulatorios, diferencias culturales y riesgos de ejecución.

Como consecuencia, el dilema fundamental no radica solo en la magnitud del crecimiento del comercio bilateral con China (que desde el año 2000 se ha multiplicado por más de 40 veces)[1], sino en si América Latina está generando las condiciones y capacidades necesarias para gestionarlo de manera adecuada. En este nuevo escenario, los contratos, el procurement y la gestión comercial dejan atrás su rol meramente administrativo u operativo para transformarse en instrumentos estratégicos clave.

2. Donde el cambio ya está ocurriendo

Este cambio ya se observa con intensidad en sectores estratégicos para América Latina: infraestructura, minería, energía, logística, tecnología, telecomunicaciones, electromovilidad y cadenas de suministro asociadas a la transición energética.

Aunque pueda parecer que se trata de sectores disímiles, todos tienen algo en común: requieren contratos de largo plazo, altos niveles de inversión, múltiples actores, fuerte coordinación técnica y una asignación cuidadosa de riesgos.

En ese contexto, la participación de empresas chinas puede adoptar distintas formas: proveedor de equipos, contratista EPC, inversionista, operador, financista, socio tecnológico o contraparte comercial de largo plazo. Cada una de esas posiciones genera riesgos y necesidades contractuales distintas.

Ejemplos recientes muestran la diversidad de esta presencia. El puerto de Chancay en Perú refleja la dimensión logística y portuaria de la relación; San Juan de Marcona muestra la conexión entre infraestructura portuaria y actividad minera; y proyectos como la Línea 1 del Metro de Bogotá evidencian que la participación china también alcanza obras urbanas complejas, sistemas, operación y mantenimiento. En todos estos casos, el desafío contractual no se limita a construir o suministrar, sino a coordinar financiamiento, permisos, tecnología, interfaces, garantías, operación y relaciones de largo plazo.

Lo fundamental, entonces, más allá de identificar sectores en crecimiento, es entender qué tipo de compromisos contractuales están naciendo en esos sectores. Mientras más estratégica sea la industria, mayor será la necesidad de contratos claros, procurement sofisticado, mecanismos de gobernanza, gestión temprana de riesgos y capacidades profesionales capaces de acompañar el proyecto durante todo su ciclo de vida.

3. La negociación no cambia solo por idioma, cambia por enfoque

Uno de los primeros desafíos en estas relaciones es entender que la diferencia no está únicamente en el idioma. Traducir documentos, correos o reuniones es necesario, pero no suficiente. Muchas fricciones surgen porque las partes negocian desde expectativas distintas sobre el tiempo, la autoridad para decidir, la forma de construir confianza, el valor de la relación y el modo de enfrentar los desacuerdos.

No conviene generalizar. China no es un bloque homogéneo y América Latina tampoco. No es lo mismo negociar con una empresa estatal china, una empresa privada tecnológica, un banco, un contratista EPC o un proveedor industrial. Tampoco es igual hacerlo desde Chile, Perú, México o Colombia.

Sin embargo, en la práctica, suelen aparecer diferencias relevantes que deben ser gestionadas. En muchas organizaciones chinas puede existir una estructura de decisión más jerárquica, con validaciones internas que no siempre son visibles para la contraparte latinoamericana. También puede haber una visión más gradual de la confianza y una mayor importancia asignada a la relación de largo plazo. En América Latina, las negociaciones pueden combinar cercanía personal, flexibilidad, urgencia comercial y, en proyectos complejos, una fuerte tendencia a documentar posiciones cuando aparecen riesgos o controversias.

Estas diferencias pueden transformarse en controversias cuando no se explicitan ni se integran tempranamente en la estructura contractual y en la gobernanza del proyecto. Una parte puede interpretar flexibilidad como falta de rigor, formalidad como desconfianza o rapidez comercial como presión inaceptable.

Por eso, en relaciones interculturales hay que acordar cómo se decidirá, quién tendrá autoridad, cómo se documentarán los acuerdos, cómo se escalarán los problemas y cómo se preservará la relación sin perder claridad contractual.

4. El contrato como herramienta de gobernanza de la relación

Muchas veces se piensa que los problemas nacen de la complejidad del contrato. Sin embargo, en la práctica, una parte importante de las controversias no surge solo del texto contractual, sino de la forma en que ese contrato se administra durante la ejecución.

En relaciones comerciales de largo plazo, especialmente cuando participan actores internacionales, múltiples jurisdicciones, diferencias culturales – el contrato debe funcionar como una herramienta de gobernanza. Es decir, debe ordenar cómo las partes se coordinan, cómo toman decisiones, cómo documentan instrucciones, cómo gestionan cambios, cómo escalan desacuerdos y cómo preservan valor durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Cuando esa gobernanza no existe, el contrato puede volverse un instrumento defensivo, utilizado solo cuando el problema ya escaló. En cambio, cuando está bien diseñado y administrado, permite anticipar riesgos, reducir ambigüedades y sostener relaciones comerciales complejas sin depender únicamente de la buena voluntad de las partes.

Para que lo anterior funcione, no basta con contar con un contrato sofisticado, redactado tras extensas jornadas de trabajo entre equipos legales y las distintas áreas del proyecto y que, en apariencia, se encuentra bien diseñado. Ese contrato debe ser explicado, transferido y convertido en una herramienta de gestión para los profesionales que participarán en su ejecución. Esto es clave, porque en América Latina muchas veces el contrato queda reservado para el momento en que surge un problema. Esto ocurre, en buena medida, porque los equipos del proyecto no siempre han sido capacitados para entenderlo, aplicarlo y gestionarlo durante la ejecución.

En ese sentido, el verdadero desafío con China no es elegir entre contrato o relación. El desafío es diseñar contratos capaces de gobernar bien la relación.

5. Errores recurrentes que erosionan valor

En relaciones comerciales complejas, los errores más costosos rara vez aparecen de inmediato. Muchas veces se originan en la etapa de negociación o contratación, pero se manifiestan meses o años después, durante la ejecución, cuando el proyecto enfrenta cambios, atrasos, problemas técnicos, restricciones regulatorias o diferencias de interpretación entre las partes.

Uno de los más frecuentes es definir insuficientemente el alcance. En proyectos con componentes técnicos relevantes, una descripción general de la obra, suministro o servicio puede ser insuficiente si no se acompaña de especificaciones claras, estándares aplicables, criterios de aceptación, pruebas de desempeño y reglas sobre qué ocurre cuando se requieren ajustes.

Otro error habitual es tratar el idioma como una cuestión secundaria. En relaciones entre empresas chinas y latinoamericanas, el idioma contractual, la jerarquía de documentos, la validez de traducciones, los manuales técnicos, las comunicaciones formales y el idioma del eventual arbitraje pueden tener consecuencias relevantes. Una mala traducción o una inconsistencia entre versiones puede transformarse en una disputa.

También suele haber debilidades en la asignación de riesgos. Permisos, aduanas, logística internacional, cambios regulatorios, variaciones de tipo de cambio, disponibilidad de repuestos, soporte postventa, garantías técnicas, cumplimiento ambiental y obligaciones laborales deben estar expresamente regulados. Cuando esos riesgos quedan abiertos, cada parte tiende a interpretarlos de la forma más favorable a su posición.

Otro error es subestimar la gestión de cambios y claims. En proyectos de largo plazo, los cambios no son una excepción; son parte esperable de la ejecución. Por eso, los contratos deben prever procedimientos claros de notificación, análisis, valorización, aprobación y registro. Sin estas acciones las diferencias se acumulan hasta convertirse en controversias de mayor escala.

También ocurre que muchas organizaciones diseñan mecanismos de solución de controversias que son correctos en el papel, pero poco útiles en la práctica. En proyectos estratégicos, conviene incorporar instancias tempranas de escalamiento, comités técnicos, comités ejecutivos, mediación, dispute boards u otros mecanismos que permitan resolver problemas de forma ágil.

En infraestructura crítica, estos riesgos pueden mantenerse incluso después de la puesta en marcha. Algunos proyectos hidroeléctricos, portuarios o de transporte en la región muestran que la recepción de la obra, las garantías, los defectos, la operación, el mantenimiento y la solución de controversias pueden transformarse en temas de largo plazo.

Casos regionales como las represas Kirchner–Cepernic, en Argentina, muestran que los riesgos de ejecución en proyectos con participación China no son solo técnicos. También pueden ser ambientales, judiciales, políticos, financieros y de continuidad. Por ello, la gestión contractual debe anticipar no solo la construcción, sino también permisos, gobernanza, financiamiento, cambios regulatorios y sostenibilidad de largo plazo.

Estos errores erosionan valor: aumentan costos, retrasan decisiones, debilitan la confianza, afectan la continuidad operacional y reducen la capacidad de las organizaciones latinoamericanas para capturar plenamente las oportunidades de una relación comercial más sofisticada.

6. La gran oportunidad: capturar valor, no solo comerciar más

La creciente relación entre América Latina y China también representa una oportunidad significativa para la región. China ofrece escala, capacidad industrial, tecnología, financiamiento, experiencia en infraestructura, demanda por recursos estratégicos y participación en cadenas globales vinculadas a energía, minería, logística, alimentos, electromovilidad y transición energética.

Sin embargo, la verdadera oportunidad para América Latina no está solo en vender más, importar más o atraer más proyectos. Está en capturar más valor dentro de esas relaciones. Eso exige pasar de una lógica puramente transaccional a una lógica más estratégica, donde las organizaciones latinoamericanas negocien mejor, estructuren mejor sus contratos, administren mejor sus riesgos y desarrollen capacidades internas para sostener relaciones comerciales de largo plazo.

La oportunidad no consiste simplemente en aumentar el volumen de comercio o atraer más proyectos, sino en que América Latina negocie mejor las condiciones bajo las cuales participa en esa relación. Si los contratos solo regulan precio, plazo y entrega, la región corre el riesgo de capturar poco valor. En cambio, si incorporan reglas claras sobre desempeño, garantías, soporte, transferencia de capacidades, operación, mantenimiento y solución temprana de problemas, pueden convertirse en instrumentos para construir relaciones comerciales más equilibradas y sostenibles. Para lograrlo, los contratos y el procurement cumplen un papel central. Un buen contrato no solo protege frente a incumplimientos; también puede crear condiciones para colaboración, innovación y transferencia de capacidades.

La relación entre América Latina y China puede abrir una nueva etapa de oportunidades que dependerán de la capacidad de las organizaciones latinoamericanas para negociar con mayor sofisticación, administrar mejor la ejecución y transformar relaciones comerciales complejas en valor sostenible.

7. Las capacidades que definirán los próximos cinco años

Durante los próximos cinco años, la relación entre América Latina y China probablemente será más intensa, pero también más exigente y de mayor sofisticación. Las organizaciones latinoamericanas necesitarán desarrollar capacidades más completas. La gestión contractual avanzada será una de ellas: no solo para redactar o revisar contratos, sino para administrarlos activamente durante su ejecución.

A ello se suma la necesidad de fortalecer la negociación intercultural. Trabajar con contrapartes chinas exige comprender diferencias en tiempos de decisión, jerarquías, construcción de confianza, manejo del desacuerdo y expectativas sobre la relación contractual. No se trata de asumir estereotipos, sino de reconocer que las relaciones internacionales complejas requieren mayor preparación, escucha y capacidad de adaptación.

También continuará siendo relevante la gestión de riesgos: regulatorios, ambientales, sociales, financieros, tecnológicos, geopolíticos y de ejecución. En proyectos de infraestructura, energía o tecnología, el profesional contractual no puede trabajar aislado del negocio ni del equipo técnico. Debe entender cómo una decisión comercial impacta en el contrato, cómo una condición técnica afecta el riesgo, y cómo una falla de coordinación puede transformarse en un conflicto.

Las empresas deberán capacitar a sus equipos, involucrarlos tempranamente en la lógica contractual del proyecto y enseñarles a utilizar el contrato como una herramienta de gestión, no como un documento reservado para la controversia. Todo ello sin perder de vista el objetivo final: ejecutar proyectos, crear valor y sostener relaciones comerciales de largo plazo.

A partir de lo anterior, y en línea con los hallazgos de la World Commerce & Contracting (WorldCC) y del Commerce & Contract Management Institute (CCMI) sobre negociación, asimetrías de información y gobernanza contractual, las organizaciones latinoamericanas que busquen relacionarse de manera más efectiva con contrapartes chinas deberían fortalecer cuatro prácticas:

Primero, llegar a la negociación con mayor paridad de información, mediante análisis técnico, financiero, legal y comercial independiente. Segundo, comprender con mayor precisión la estructura real de toma de decisiones de la contraparte, especialmente cuando participan empresas estatales, matrices extranjeras o financiamiento asociado. Tercero, tratar el contrato como un verdadero marco de gobernanza de la relación, y no solo como un registro de lo acordado al momento de la firma. Y cuarto, utilizar la relación comercial de manera estratégica: no como sustituto de reglas claras, sino como un canal que complemente el contrato y permita abordar cambios, dificultades y decisiones relevantes durante la ejecución.

Por eso, el perfil que marcará la diferencia será híbrido. Harán falta profesionales capaces de leer contratos, entender modelos de negocio, dialogar con ingeniería, anticipar riesgos, negociar con criterio comercial, documentar adecuadamente, administrar claims y sostener relaciones de largo plazo sin perder claridad ni control.

La relación entre América Latina y China seguirá ofreciendo oportunidades relevantes. La capacidad de aprovecharlas dependerá de la madurez con que las organizaciones negocien, contraten y ejecuten. En esta nueva etapa, no bastará con administrar documentos o procesos. Harán falta personas capaces de conectar estrategia, relación, riesgo y ejecución.